一個(gè)員工非常投入地工作，業(yè)績(jī)也不錯(cuò)，所以公司提拔他為所在部門經(jīng)理，管理五個(gè)人。公司給他的任務(wù)，自然也增加了好幾倍。一段時(shí)間下來，這個(gè)新經(jīng)理幾乎哭著找到總經(jīng)理，說自己不想干了。原來他為了報(bào)答總經(jīng)理的信任，沒日沒夜地干，但還是無法完成新任務(wù)，也看不到完成新任務(wù)的可能?？偨?jīng)理對(duì)他說：“那任務(wù)是給你們部門的，不是給你自己的，你可以讓別人幫你干呀。”他說：“我覺得自己是領(lǐng)導(dǎo)，不好把辛苦的事情派給別人做。”
這是員工被提拔成經(jīng)理后，暫時(shí)無法勝任工作的一個(gè)典型例子。
第一個(gè)臺(tái)階  指揮——從自己做到讓別人做
      新晉升經(jīng)理要上的第一個(gè)臺(tái)階，就是學(xué)會(huì)從自己做到讓別人做，而很多人因?yàn)樯厦娴脑蚧蛘邔?duì)別人不放心等等，選擇了自己做。上不了這個(gè)臺(tái)階，對(duì)優(yōu)秀員工的提拔就失去了意義，甚至還會(huì)起到負(fù)面作用。從自己干到指揮別人干，這是一個(gè)相對(duì)容易學(xué)習(xí)的事情。因?yàn)殡m然自己以前沒有做過經(jīng)理，但誰都看過別人的指揮，況且站在高處指揮別人是一件很讓人得意的事情。大部分人被提拔后會(huì)很快適應(yīng)指揮的角色，甚至?xí)芟矚g自己大旗一揮，下屬就上的感覺。那些不擅長(zhǎng)指揮的人，經(jīng)過點(diǎn)撥也能很快學(xué)會(huì)指揮別人。
第二個(gè)臺(tái)階  指導(dǎo)——教會(huì)別人做事
      很多陶醉于指揮的管理者會(huì)對(duì)下屬說：“我告訴你了目標(biāo)在哪里，要做什么事。你怎么做我不管，到時(shí)你得給我結(jié)果，不然扣你獎(jiǎng)金。”好一點(diǎn)的會(huì)說：“我現(xiàn)在教你這個(gè)事該怎么做。記住了，我就教你一次，學(xué)不會(huì)我不管。”大部分管理者就停留在指揮的臺(tái)階上，而上不了指導(dǎo)這個(gè)臺(tái)階。其實(shí)，輔導(dǎo)下屬做好他們的工作，是經(jīng)理人的義務(wù)和責(zé)任。只有教會(huì)下屬做，自己才是合格的管理者。
        一些人經(jīng)過幾年的錘煉，終于上了第二個(gè)臺(tái)階，學(xué)會(huì)了當(dāng)下屬的老師，并且很欣賞自己的角色。他們會(huì)和顏悅色地告訴下屬：“有什么事情盡管找我，我能幫你們搞定。”這樣的領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣下屬一有問題來找他們，就直接給方法、給答案，表面上看起來可以快速解決眼前的問題，但長(zhǎng)此以往，帶來的結(jié)果是領(lǐng)導(dǎo)人能力越來越強(qiáng)，越來越累；下屬的依耐性越來越強(qiáng)，只能是一代不如一代的所謂“順民”，沒有戰(zhàn)斗力、沒有激情與活力、不敢打破常規(guī)。
第三個(gè)臺(tái)階  發(fā)動(dòng)——激勵(lì)和啟發(fā)員工用不同于自己的方法完成工作
        通過不斷地提出尖銳的和富有啟發(fā)性的問題讓下屬自己找到答案，而不是給出自認(rèn)為高明的建議。只有循循善誘和能夠激發(fā)熱情的管理者才是優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，管理者的最高境界是成為一名“教練型領(lǐng)導(dǎo)”，與“專家、顧問”不同，教練型領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)直接給出意見和現(xiàn)成的答案，所做的是引導(dǎo)下屬了解自己的真實(shí)情況，引發(fā)下屬作深層次的思考，鍛煉下屬的自主性，培養(yǎng)其獨(dú)立解決問題的能力。想做好一名教練型領(lǐng)導(dǎo)，就必須做到該閉眼時(shí)閉上眼睛，該閉上嘴巴時(shí)閉嘴，該閉起耳朵時(shí)閉耳。
如果當(dāng)事人的素質(zhì)與能力有待于提升，在進(jìn)行教練的同時(shí)也要適當(dāng)?shù)亟o予方法，不能作墨守成規(guī)的老古董，只抱著“教練不能給答案”這個(gè)原則一條道跑到黑。這就好比一個(gè)人在饑餓時(shí)，到底是給他一條魚重要，還是教他釣魚重要呢？答案應(yīng)該是兩者都有不同的重要性，要依據(jù)當(dāng)事人的實(shí)際情況，在不同階段、不同時(shí)期靈活對(duì)待。當(dāng)然，判斷什么時(shí)候可以這樣做和應(yīng)該這樣做，是管理的藝術(shù)。
       教練型領(lǐng)導(dǎo)的卓越之處在于，幫助員工成長(zhǎng)不僅僅是行為方法的改進(jìn)與能力的提升，更側(cè)重于引發(fā)員工智慧的成長(zhǎng)，正因?yàn)榕囵B(yǎng)了一個(gè)又一個(gè)比自己優(yōu)秀的下屬，企業(yè)才能良性成長(zhǎng)。

       剛剛當(dāng)上經(jīng)理的人，往往習(xí)慣于自己做事，而不是指揮別人做事；當(dāng)了一段時(shí)間經(jīng)理的人，往往習(xí)慣了指揮別人做事，而不是指導(dǎo)別人做事；合格的管理者習(xí)慣了指導(dǎo)別人做事，而不是啟發(fā)和鼓舞別人做事；只有優(yōu)秀的管理者才懂得發(fā)動(dòng)別人做事。
從指揮，到指導(dǎo)，再到發(fā)動(dòng)，是每一個(gè)管理者必須逐步登上的三個(gè)臺(tái)階。